Το Ίντερνετ άλλαξε τη σχέση των επιχειρήσεων με τα μέσα ενημέρωσης
Δυο είναι οι σημαντικές αλλαγές που έχουν επηρεάσει τη σχέση επιχειρήσεων – μέσων ενημέρωσης. Και στις οποίες τα ανώτατα στελέχη θα πρέπει πολύ γρήγορα να προσαρμοσθούν «αν θέλουν να είναι εκείνοι οι διαχειριστές αυτής της σχέσης και όχι να τους «διαχειρίζονται» τα media. Ως πρώτη αλλαγή αναφέρεται η αυξανόμενη τάση που έχει καταγραφεί και μεταξύ των μετόχων να συντάσσονται με διάφορες «συμμαχίες» που προωθούν απόψεις και θέσεις για θέματα περιβάλλοντος, εργασιακά, επιστημονικά κ. ά. Και ως δεύτερη αλλαγή αναφέρεται η συνεχής αύξηση της επικοινωνίας μέσω Ιντερνετ και η δύναμη που έχουν αποκτήσει τα κοινωνικά δίκτυα (YouTube, Facebook κ. ά.) και τα blogs, ώστε η συμβολή τους στην ειδησεογραφία «να έχει εντατικοποιήσει την απαίτηση για άμεση ανταπόκριση και διαφάνεια εκ μέρους των επιχειρήσεων, κάτι που δεν υπήρχε πριν από λίγα χρόνια».
Το «κλειδί» για επιβίωση –ακόμη και της επιτυχίας– στο καινούργιο αυτό κλίμα, όπως έχει διαμορφωθεί, βρίσκεται στα χέρια των CEOs οι οποίοι οφείλουν να έχουν αντιληφθεί ότι οι Επικοινωνίες έχουν πάψει να βρίσκονται σε δεύτερο πλάνο και ότι «εντάσσονται πλέον στο DNA της επιχείρησης». Αυτά μας λέει ο κ. William Holstein από το Harvard Business Press, τα οποία και αναδημοσιεύει το CNET Networks, Inc. Και πριν ακόμη παραθέσει τις σημαντικές συμβουλές του, συνιστά στους CEOs, ως πρώτο βήμα, να αυξήσουν δραστικά τις αποδοχές των στελεχών εκείνων που εκπονούν τη στρατηγική για τις επικοινωνίες της επιχείρησης και, επιπλέον, να αυξήσουν τα κονδύλια για την εκπαίδευση των στελεχών επικοινωνίας.
«Αποτελεσματική επικοινωνία δεν σημαίνει ανακοινώσεις που στέλνονται «μια κι έξω». Σημαίνει συνέπεια, σχέδιο και προσπάθεια να δημιουργηθεί σχέση με τους ρεπόρτερ και τους συντάκτες». Επισημαίνει επίσης ότι δεν αρκεί ο CEO να ανακοινώνει μόνο τα κέρδη της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, πρέπει να είναι σε θέση να αρθρώσει ως κυρίαρχο μήνυμα ποια είναι η ευρύτερη αποστολή της εταιρείας του. Συνιστά επίσης να ασκείται και η διπλωματία. Δηλαδή, συμβαίνει συχνά τα media να κρίνουν μιαν εταιρεία με βάση την προσωπικότητα του CEO. «Δεν είναι όμως απαραίτητο να είσθε, οπωσδήποτε, γοητευτικός – αν και αυτό είναι κάτι που βοηθάει. Αν τύχει όμως και βρεθείτε κάτω από «τα πυρά των media», πρέπει να συνεχίσετε να δείχνετε εύχαρις». Υπάρχει άλλωστε και η δυνατότητα για τον CEO να έχει προσωπική συμμετοχή στη διαχείριση των επικοινωνιών. «Ενα καλό παράδειγμα είναι η περίπτωση ενός επικεφαλής μιας μικρής αεροπορικής εταιρείας ο οποίος έστειλε προσωπικό μήνυμα για να απολογηθεί σε κάθε έναν από τους επιβάτες των οποίων η πτήση καθυστέρησε λόγω καιρικών συνθηκών». Κάτι που δημοσιοποιήθηκε ευρέως και μέσα από το YouTube.
Τη ρίζα του κακού –όταν η εταιρεία αντιμετωπίζει προβλήματα με τα media– την αναζητεί κανείς στις επιλογές του CEO για τη στελέχωση του Τμήματος Δημοσίων Σχέσεων. «Τα περισσότερα από αυτά τα στελέχη γνωρίζουν πώς να συντάσσουν δελτία Τύπου, να διαχειρίζονται το site της εταιρείας τους, να οργανώνουν συνεντεύξεις και ενημερωτικές συναντήσεις. Ωστόσο, είναι πολλοί και εκείνοι που δεν έχουν κατανοήσει σε βάθος το πώς οι παγκόσμιες και οι τεχνολογικές τάσεις που επικρατούν επηρεάζουν την εταιρεία τους. Πρώτη συμβουλή, λοιπόν, είναι να επιλέγεται ένας αποδεδειγμένα έμπειρος επαγγελματίας ως επικεφαλής των Δημοσίων Σχέσεων.
«Μην περιορισθείτε στην επιλογή κάποιου επειδή έχει καλές σχέσεις με τα media. Ο επικεφαλής αυτού του τμήματος θα πρέπει να διαθέτει «μεγάλη διανοητική ιπποδύναμη» ώστε να μπορεί να συνδιαλέγεται με ανώτατα στελέχη γύρω από το μέλλον της εταιρείας. Επιλέξτε, λοιπόν, κάποιον που να είναι βαθύς γνώστης των επιχειρήσεων και των βιομηχανιών, γενικότερα». Συνιστάται επίσης το στέλεχος αυτό να αναφέρεται κατ’ ευθείαν στον ίδιο τον CEO και όχι, όπως συνήθως συμβαίνει, σε αλλά ανώτατα στελέχη είτε στον επικεφαλής του Τμήματος Μάρκετινγκ, οι οποίοι άλλοτε του μπλοκάρουν την πρόσβαση προς τον CEO είτε το μήνυμα φθάνει σε αυτόν «φιλτραρισμένο».
Σημαντική επίσης είναι και η παρουσία του ως συμβούλου στο τραπέζι της ομάδας των ανωτάτων στελεχών όταν λαμβάνονται οι αποφάσεις. Αν δεν τον έχετε εκεί παρόντα, κανείς δεν πρόκειται να σας θέσει την ερώτηση «κλειδί»: «Πώς θα φανεί στον έξω κόσμο η απόφαση που λάβατε μόλις τώρα;» Επισημαίνεται ακόμη ότι ένα από τα χειρότερα σφάλματα που μπορεί να διαπράξει ένας CEO είναι αυτό του «συνδρόμου των αεροπορικών εταιρειών». Να μιλάει δηλαδή με τα media μόνο όταν συμβαίνουν ατυχήματα, καταστροφές ή διαλύεται η εταιρεία. Ωστόσο, η σωστή στρατηγική είναι να εφαρμόζει ένα σχέδιο βάσει του οποίου να δίνει θετικά μηνύματα για το πώς η εταιρεία συμβάλλει στην οικονομία της χώρας του και να αναφέρεται εν μέρει μόνο στα θετικά οικονομικά αποτελέσματα. Οσο για την αντιμετώπιση όσων «συμμαχιών» εναντιώνονται στις επιχειρήσεις, ο ρόλος του επικεφαλής των Δημοσίων Σχέσεων δεν πρέπει να είναι να υψώσει «τείχη» κατά των κατακριτών της, αλλά να αρχίσει διάλογο μαζί τους ώστε να γνωρίζει επακριβώς τι σκέπτονται και τι σχεδιάζουν. Εννοείται ότι η αξιολόγηση κινδύνων θα πρέπει να αποτελεί μόνιμη διαδικασία στα τμήματα αυτά και στον CEO να ανακοινώνονται τα αποτελέσματα εκείνα που οφείλει να γνωρίζει.
της Χριστινας Δαμουλιανου / xd@kathimerini. gr
από την Καθημερινή της Κυριακής 02.07.2009